Lorsque nous avons démarré cette mission, le groupe traversait une phase de forte expansion. Sept Business Units, des enjeux stratégiques structurants, une croissance rapide… sur le papier, tout était aligné. Dans les faits, le pilotage financier peinait à suivre le rythme. Les équipes passaient beaucoup de temps à produire des chiffres, essentiellement à la main. Le budget était construit dans l’urgence, consolidé tardivement, souvent corrigé après coup. Chaque clôture devenait un exercice de rattrapage. Les décisions, elles, étaient prises avec un temps de retard — parfois sur des hypothèses déjà obsolètes. Très vite, un constat s’est imposé : le problème n’était ni le niveau des équipes, ni l’engagement. Le problème venait d’un système arrivé à saturation. Trop de complexité, pas assez de structuration, et une finance mobilisée sur la production plutôt que sur l’analyse. La première étape a donc été de ralentir volontairement. Prendre de la hauteur. Comprendre comment les chiffres étaient produits, comment ils circulaient, et surtout comment ils étaient utilisés — ou non — par le Comex. L’enjeu n’était pas de déployer un nouvel outil à tout prix, mais de redonner du sens à la donnée financière. Progressivement, nous avons remis à plat les règles de gestion, aligné les référentiels entre les BU et sécurisé les périmètres. Ce travail, souvent invisible, est pourtant déterminant. Sans une donnée maîtrisée, aucune automatisation n’est durable. Une fois ces bases posées, les processus ont pu être simplifiés et automatisés. Moins de fichiers, moins de retraitements, moins de dépendance à des manipulations manuelles. Le budget a été consolidé de manière fiable, exploitable, et surtout disponible à temps. En moins de deux mois, la dynamique avait changé. Les équipes financières n’étaient plus en permanence sous pression. Les délais étaient respectés. Les chiffres faisaient enfin consensus. Mais surtout, le dialogue avec la direction avait évolué. Pour le Comex, la différence a été immédiate. Une vision d’ensemble claire, des arbitrages facilités, des projections crédibles. Les décisions n’étaient plus dictées par l’urgence ou l’intuition, mais appuyées sur des éléments solides. La finance redevenait ce qu’elle aurait toujours dû être : un outil d’aide à la décision. Ce type de mission rappelle une chose essentielle : les chiffres ne doivent pas être une contrainte. Lorsqu’ils arrivent trop tard, ils paralysent. Lorsqu’ils sont maîtrisés, ils deviennent un avantage compétitif. C’est précisément ce que nous cherchons à construire chez Tandem. Aider les organisations à transformer la complexité en clarté, pour que la donnée financière soutienne la stratégie, au lieu de la freiner.